360 Derece Performans Değerlendirme Sistemi
Ülkenin birinde kralın, dalkavukları
yüzünden düştüğü hali hikâye eden kıssayı bilmeyen yoktur. Hikâyede; kendini
çok beğenmiş bir krala, terzi olduklarını söyleyen iki dolandırıcı sadece
akıllıların görebileceğini iddia ettikleri bir giysi sunarlar. Kral da akılsız
olduğunu kabul edemediği için, bu olmayan kıyafeti çok beğendiğini söyler ve
giyer. Ancak ortada kıyafet yoktur. Kral bu şekilde halkın huzuruna çıkar,
fakat halk korktuğu için ağzını açamaz ve abartılı övgüler yağdırır.
Düşüncesini gizlemeyen bir çocuk hariç: "Kral çıplak!"
Hikâyeden çıkarılabilecek derslerden
birine benzeyen nitelikte bir uygulama günümüz personel performansını
değerlendirme sisteminde görülmektedir. Yöneticilere çalışanların performansı
hakkında birçok kaynaktan sağlanan veriler sayesinde geniş bir perspektif
sunması amacıyla geliştirilen 360 derece performans değerleme sistemi (PDS),
verilerin doğruluğu ve güvenilirliği bakımından ihtiyacı karşılamak üzere ortaya
çıkmıştır. Bu performans değerleme sistemi ile değerlendirilen kişi hakkında
elde edilen bilgiler, çalışanın görev icabı ilişkide olduğu (astları, üstleri,
ayı seviyede çalıştığı iş arkadaşları, kendisi, müşterileri vb.) herkesten
gelmektedir. Bu sebeple 360° PDS
işgörenlerin sadece üstleri tarafından değerlendirildiği geleneksel performans
değerlendirme yöntemlerine göre daha objektif ve daha güvenilir bir yöntem
olarak görülmektedir.
Sadece üstün astı değerlendiği yöntemlerde
objektifliğine ve güvenilirliğine inanılmayan geribildirimlerin çalışanların
gelişimine pek katkısı olmadığı ortaya çıkmıştır. Şöyle ki örgütlerde kurulan
klasik değerleme sistemlerinde geribildirim veren tek kaynak nezaretçidir.
Personel eğer nezaretçisinin taraflı ve önyargılı olduğuna inanıyorsa,
söylenenlerde haklılık payı bile bulunsa, ondan gelecek geribildirimin hiçbir
geliştirici değeri olmamaktadır. Aynı zamanda çalışan tutumu anketleri, sadece
amirlerden alınan geribildirimin genellikle gelişim yerine değerlendirmeye
odaklanma eğiliminde olduğunu göstermektedir. Ayrıca sadece üstün astı
değerlendirdiği örgütlerde, çalışanların değerlendirmeyi yapan üst yönetime
karşı hoş görünme çabalarına girdikleri ve bu doğrultuda başarısızlıklarını
gizleme eğilimlerini arttırdıkları gözlemlenmiştir.
360°
PDS yalnızca birçok kaynaktan değerlendirme yapılmasını değil aynı
zamanda elde edilen sonuçların değerlendirilen bireye bildirmeyi ve bu doğrultuda
gelişim planı oluşturmayı içermektedir. Sistemin çalışanın da aktif rol aldığı bir
gelişim planı oluşturma sürecini içermesi; örgütte hedef belirleme sürecinin
beraberce yapılmasını sağlamakta bu da çalışanların hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırmakta
aynı zamanda örgüt içerisinde herkesin aynı dili konuşmaya başlamasına yol
açmaktadır. Dengeli ve kapsamlı performans resmi sağlayan 360° PDS çalışanların gerek yöneticiler,
gerekse iç ve dış müşteriler ile iletişimini daha biçimsel hale getirir. Artan
iki yönlü iletişimler ise sorunların daha hızlı çözülmesini sağlar. Nitekim
astları ile iletişimi güçlenen yöneticiler çalışma gruplarını daha yakından
tanıma olanağı yakalar, gelişme olanaklarına ve birim ihtiyaçlarına daha
güvenilir ve daha hızlı ulaşır. Bunun yanında sürece müşterilerin de dâhil
edilmesi müşteri beklentilerini ortaya çıkarır, yeni fikirlerin üretilmesine
katkı sağlar. Ayrıca bu durum örgütlerin artan rekabet ortamında piyasa
eğilimlerini önceden keşfetmesine yardımcı olur.
O halde şöyle toparlamak gerekirse 360° performans değerlendirme sonucu
alınan geri besleme bilgisi; çalışanların neyi öğrenmeye ihtiyacı olduklarını
göstererek bireysel öğrenmeyi arttırır. Aksaklıkları zamanında giderebilme
imkânı vererek sürekli iyileştirmenin güvencesini oluşturur. Müşterilerin istek
ve beklentilerine örgütün uyum sağlamasını kolaylaştırır. Çalışanlar arasında
iletişimi iyileştirerek takım çalışması ortamı yaratır. Sistemi sürekli olarak
geleceğe ve örgütsel vizyona yönlendirir.
Yalnız sistem kurulurken dikkat edilmesi
gereken bazı hususlar bulunmaktadır. Araştırmalar göstermiştir ki herkes
yapıyor, biz de deneyelim mantığıyla, ince eleyip sık dokumadan 360°PDS’yi uygulamaya kalkan örgütler
umduklarını bulamamaktadır. Sistem ilk etapta performansa dayalı ücretlendirme
için kullanılmamalı, bunun yerine örgüt stratejisini ve amacını açıkça
destekleyen bireysel ve örgütsel gelişim için kullanılmalıdır. Nitekim sistemi;
değerlendirme, performansa dayalı ücretlendirme gibi yerlerde başarıyla
uygulayan şirketler zaten geribildirimin alışılmış olduğu, daha açık kültüre
sahip olan örgütlerdir.
Sistem kurulurken sistemin örgütsel
amaçlarla uyumlu olarak biçimlendirilmesi, geribildirim alınacak ve verilecek
bireylerin eğitilmesi, çalışanlar ve yöneticiler gibi kullananlar tarafından
ortaklaşa oluşturulması sağlanmalıdır. Veri kaynaklarının, kesin olarak
gizliliğinin ve güvenliğinin garanti edilebilmesi için her bir
değerlendiricilerin değerlendirilen kişiyle en azından dört ya da beş ay
birlikte çalışmış olması ve en az dört kişiden oluşacak şekilde, yöneticilere
ve çalışanlara anlamlı ve yararlı geribildirim sağlayabilecek, değerleme
takımının seçilmesi gerekmektedir. Bunların yanında 360° PDS kurulurken bu uygulamayı destekleyen en üst kademeden en az
bir yönetici bulunmalıdır. Çünkü deneyimler göstermiştir ki yönetimin
sahiplenmediği hiçbir çalışma başarıya ulaşamamaktadır. Son olarak kriter seçiminde sadece iş verimi
değil, aynı zamanda çalışan davranışları da gözönüne alınmalıdır. Sistemde
temel olarak değerlendirilecek kriterler hakkında birçok yazar farklı görüş
sunsa da genel olarak 8 temel yetkinlik bulunmaktadır. Bu yetkinlikler;
iletişim, liderlik, değişimlere uyabilirlik, insanlarla ilişkiler, görev
yönetimi, üretim ve iş sonuçları, başkalarının yetiştirilmesi ve personelin
geliştirilmesidir. Değerlendirilen yetkinliklerden de görüldüğü gibi 360° PDS daha çok yönetimin etkinliğini
ölçme konusunda kullanılmakta yönetim kadrosundaki kişilerin çok kaynaktan geribildirim
alarak yönetsel olarak ne derece etkili oldukları konusunda bilgi edinmelerine
ve gelişim ihtiyacı olan yönleri ile ilgili farkındalık yaratılmasına avantaj
sağlamaktadır. Bu nedenle söz konusu sistem örgütte başka performans
değerlendirme sistemleriyle beraber kullanılabilmekte ve sadece belli gruplar
üzerinde de uygulanabilmektedir.
Türkiye’de yapılan uygulamalar
incelediğinde ise 360°PDS’nin örgütlere
sağladığı rekabet avantajlarının yanı sıra örgütsel adaleti, çalışanların;
örgütsel bağlılığını, iş başarısını ve verimliğini arttırmış olduğu görülmüştür.
Yalnız bu genellemeleri her örgüt yapısı için yapmak yanlış olacaktır. Nitekim
bazı çalışmalarda söz konusu sistemin çalışanların iş başarısını etkilemediğine
dair sonuçlara da ulaşılmıştır.
O halde şöyle söylemek gerekirse günümüzde
her alanda uygulanmaya başlayan performans değerlendirme sistemi insan
kaynakları yönetim faaliyetlerinin daha sağlıklı yürütülmesi için girdi
sağlamakta, sürekli kaliteyi geliştirme ve sürekli iyileştirme faaliyetlerinde çalışanların
geliştirilmesi gereken yönlerinin tespit edilmesinde yardımcı olmaktadır.
Bunların yanında performans değerlendirme çalışanların örgütün amaçları
doğrultusunda hareket etmelerini sağlamakta, değerlendirme sonuçları
doğrultusunda geribildirimlerle de işgörenleri eksik ve güçlü yönleri hakkında
bilgilendirerek bireysel öğrenmeyi teşvik etmektedir. Yönetsel faaliyetlere
katkısının yanı sıra örgütler 360 PDS’ye, örgütsel öğrenme kapasitelerini
arttırmak, çalışanların; verimliliğine, örgütsel bağlılığına, iş tatmine ve
başarısına katkıda bulunmak için de geçebilmektedir.
Unutulmadır ki kapalı kapılar ardında
yapılan, çalışanlara hangi yönlerinin güçlü hangi yönlerinin geliştirilmesi
gerektiği hakkında güvenilir geribildirimler vermeyen performans değerlendirme
yöntemleri çalışanların gelişimine katkıda bulunmayacaktır. Tüm bu sayılanlar doğrultusunda günümüz
modern anlamdaki performans değerlendirme sistemindeki anlayış 360 derece
performans değerlendirmeyi gündeme getirmektedir.
