10 Haziran 2018 Pazar

Kral Çıplak: 360° Performans Değerlendirme Sistemi


360 Derece Performans Değerlendirme Sistemi
Ülkenin birinde kralın, dalkavukları yüzünden düştüğü hali hikâye eden kıssayı bilmeyen yoktur. Hikâyede; kendini çok beğenmiş bir krala, terzi olduklarını söyleyen iki dolandırıcı sadece akıllıların görebileceğini iddia ettikleri bir giysi sunarlar. Kral da akılsız olduğunu kabul edemediği için, bu olmayan kıyafeti çok beğendiğini söyler ve giyer. Ancak ortada kıyafet yoktur. Kral bu şekilde halkın huzuruna çıkar, fakat halk korktuğu için ağzını açamaz ve abartılı övgüler yağdırır. Düşüncesini gizlemeyen bir çocuk hariç: "Kral çıplak!"
Hikâyeden çıkarılabilecek derslerden birine benzeyen nitelikte bir uygulama günümüz personel performansını değerlendirme sisteminde görülmektedir. Yöneticilere çalışanların performansı hakkında birçok kaynaktan sağlanan veriler sayesinde geniş bir perspektif sunması amacıyla geliştirilen 360 derece performans değerleme sistemi (PDS), verilerin doğruluğu ve güvenilirliği bakımından ihtiyacı karşılamak üzere ortaya çıkmıştır. Bu performans değerleme sistemi ile değerlendirilen kişi hakkında elde edilen bilgiler, çalışanın görev icabı ilişkide olduğu (astları, üstleri, ayı seviyede çalıştığı iş arkadaşları, kendisi, müşterileri vb.) herkesten gelmektedir. Bu sebeple 360° PDS işgörenlerin sadece üstleri tarafından değerlendirildiği geleneksel performans değerlendirme yöntemlerine göre daha objektif ve daha güvenilir bir yöntem olarak görülmektedir.
Sadece üstün astı değerlendiği yöntemlerde objektifliğine ve güvenilirliğine inanılmayan geribildirimlerin çalışanların gelişimine pek katkısı olmadığı ortaya çıkmıştır. Şöyle ki örgütlerde kurulan klasik değerleme sistemlerinde geribildirim veren tek kaynak nezaretçidir. Personel eğer nezaretçisinin taraflı ve önyargılı olduğuna inanıyorsa, söylenenlerde haklılık payı bile bulunsa, ondan gelecek geribildirimin hiçbir geliştirici değeri olmamaktadır. Aynı zamanda çalışan tutumu anketleri, sadece amirlerden alınan geribildirimin genellikle gelişim yerine değerlendirmeye odaklanma eğiliminde olduğunu göstermektedir. Ayrıca sadece üstün astı değerlendirdiği örgütlerde, çalışanların değerlendirmeyi yapan üst yönetime karşı hoş görünme çabalarına girdikleri ve bu doğrultuda başarısızlıklarını gizleme eğilimlerini arttırdıkları gözlemlenmiştir.
360° PDS yalnızca birçok kaynaktan değerlendirme yapılmasını değil aynı zamanda elde edilen sonuçların değerlendirilen bireye bildirmeyi ve bu doğrultuda gelişim planı oluşturmayı içermektedir. Sistemin çalışanın da aktif rol aldığı bir gelişim planı oluşturma sürecini içermesi; örgütte hedef belirleme sürecinin beraberce yapılmasını sağlamakta bu da çalışanların hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırmakta aynı zamanda örgüt içerisinde herkesin aynı dili konuşmaya başlamasına yol açmaktadır. Dengeli ve kapsamlı performans resmi sağlayan 360° PDS çalışanların gerek yöneticiler, gerekse iç ve dış müşteriler ile iletişimini daha biçimsel hale getirir. Artan iki yönlü iletişimler ise sorunların daha hızlı çözülmesini sağlar. Nitekim astları ile iletişimi güçlenen yöneticiler çalışma gruplarını daha yakından tanıma olanağı yakalar, gelişme olanaklarına ve birim ihtiyaçlarına daha güvenilir ve daha hızlı ulaşır. Bunun yanında sürece müşterilerin de dâhil edilmesi müşteri beklentilerini ortaya çıkarır, yeni fikirlerin üretilmesine katkı sağlar. Ayrıca bu durum örgütlerin artan rekabet ortamında piyasa eğilimlerini önceden keşfetmesine yardımcı olur.
O halde şöyle toparlamak gerekirse 360° performans değerlendirme sonucu alınan geri besleme bilgisi; çalışanların neyi öğrenmeye ihtiyacı olduklarını göstererek bireysel öğrenmeyi arttırır. Aksaklıkları zamanında giderebilme imkânı vererek sürekli iyileştirmenin güvencesini oluşturur. Müşterilerin istek ve beklentilerine örgütün uyum sağlamasını kolaylaştırır. Çalışanlar arasında iletişimi iyileştirerek takım çalışması ortamı yaratır. Sistemi sürekli olarak geleceğe ve örgütsel vizyona yönlendirir.
Yalnız sistem kurulurken dikkat edilmesi gereken bazı hususlar bulunmaktadır. Araştırmalar göstermiştir ki herkes yapıyor, biz de deneyelim mantığıyla, ince eleyip sık dokumadan 360°PDS’yi uygulamaya kalkan örgütler umduklarını bulamamaktadır. Sistem ilk etapta performansa dayalı ücretlendirme için kullanılmamalı, bunun yerine örgüt stratejisini ve amacını açıkça destekleyen bireysel ve örgütsel gelişim için kullanılmalıdır. Nitekim sistemi; değerlendirme, performansa dayalı ücretlendirme gibi yerlerde başarıyla uygulayan şirketler zaten geribildirimin alışılmış olduğu, daha açık kültüre sahip olan örgütlerdir.
Sistem kurulurken sistemin örgütsel amaçlarla uyumlu olarak biçimlendirilmesi, geribildirim alınacak ve verilecek bireylerin eğitilmesi, çalışanlar ve yöneticiler gibi kullananlar tarafından ortaklaşa oluşturulması sağlanmalıdır. Veri kaynaklarının, kesin olarak gizliliğinin ve güvenliğinin garanti edilebilmesi için her bir değerlendiricilerin değerlendirilen kişiyle en azından dört ya da beş ay birlikte çalışmış olması ve en az dört kişiden oluşacak şekilde, yöneticilere ve çalışanlara anlamlı ve yararlı geribildirim sağlayabilecek, değerleme takımının seçilmesi gerekmektedir. Bunların yanında 360° PDS kurulurken bu uygulamayı destekleyen en üst kademeden en az bir yönetici bulunmalıdır. Çünkü deneyimler göstermiştir ki yönetimin sahiplenmediği hiçbir çalışma başarıya ulaşamamaktadır.  Son olarak kriter seçiminde sadece iş verimi değil, aynı zamanda çalışan davranışları da gözönüne alınmalıdır. Sistemde temel olarak değerlendirilecek kriterler hakkında birçok yazar farklı görüş sunsa da genel olarak 8 temel yetkinlik bulunmaktadır. Bu yetkinlikler; iletişim, liderlik, değişimlere uyabilirlik, insanlarla ilişkiler, görev yönetimi, üretim ve iş sonuçları, başkalarının yetiştirilmesi ve personelin geliştirilmesidir. Değerlendirilen yetkinliklerden de görüldüğü gibi 360° PDS daha çok yönetimin etkinliğini ölçme konusunda kullanılmakta yönetim kadrosundaki kişilerin çok kaynaktan geribildirim alarak yönetsel olarak ne derece etkili oldukları konusunda bilgi edinmelerine ve gelişim ihtiyacı olan yönleri ile ilgili farkındalık yaratılmasına avantaj sağlamaktadır. Bu nedenle söz konusu sistem örgütte başka performans değerlendirme sistemleriyle beraber kullanılabilmekte ve sadece belli gruplar üzerinde de uygulanabilmektedir.
Türkiye’de yapılan uygulamalar incelediğinde ise 360°PDS’nin örgütlere sağladığı rekabet avantajlarının yanı sıra örgütsel adaleti, çalışanların; örgütsel bağlılığını, iş başarısını ve verimliğini arttırmış olduğu görülmüştür. Yalnız bu genellemeleri her örgüt yapısı için yapmak yanlış olacaktır. Nitekim bazı çalışmalarda söz konusu sistemin çalışanların iş başarısını etkilemediğine dair sonuçlara da ulaşılmıştır.
O halde şöyle söylemek gerekirse günümüzde her alanda uygulanmaya başlayan performans değerlendirme sistemi insan kaynakları yönetim faaliyetlerinin daha sağlıklı yürütülmesi için girdi sağlamakta, sürekli kaliteyi geliştirme ve sürekli iyileştirme faaliyetlerinde çalışanların geliştirilmesi gereken yönlerinin tespit edilmesinde yardımcı olmaktadır. Bunların yanında performans değerlendirme çalışanların örgütün amaçları doğrultusunda hareket etmelerini sağlamakta, değerlendirme sonuçları doğrultusunda geribildirimlerle de işgörenleri eksik ve güçlü yönleri hakkında bilgilendirerek bireysel öğrenmeyi teşvik etmektedir. Yönetsel faaliyetlere katkısının yanı sıra örgütler 360 PDS’ye, örgütsel öğrenme kapasitelerini arttırmak, çalışanların; verimliliğine, örgütsel bağlılığına, iş tatmine ve başarısına katkıda bulunmak için de geçebilmektedir.
Unutulmadır ki kapalı kapılar ardında yapılan, çalışanlara hangi yönlerinin güçlü hangi yönlerinin geliştirilmesi gerektiği hakkında güvenilir geribildirimler vermeyen performans değerlendirme yöntemleri çalışanların gelişimine katkıda bulunmayacaktır. Tüm bu sayılanlar doğrultusunda günümüz modern anlamdaki performans değerlendirme sistemindeki anlayış 360 derece performans değerlendirmeyi gündeme getirmektedir.

19 Mart 2018 Pazartesi

Askeri Stratejilerin İş Hayatına Uyarlanması: SAVAŞ SANATI



Askeri Stratejilerin İş Hayatına Uyarlanması: SAVAŞ SANATI

‘Zafer esnasında uyguladığım taktikleri herkes görebilir, ancak kimsenin göremediği, zafer yolunu açan stratejilerimdir.’ Sun Tzu
Çinli filozof, general ve devlet adamı Sun Tzu’ya ait bu sözler tam tarih bilinmemekle birlikte MÖ 403- MÖ 221 tarihleri arasında yazıldığı varsayılan, 13 temel bölüm ve 384 temel strateji barından, dünyanın en eski bilimsel askeri çalışması Savaş Sanatı’nda geçmektedir. Yapıt her ne kadar savaş ve stratejilerini anlatıyor olsa da şu anki acımasız iş dünyasının ekonomi, sanayi, saygınlık savaşlarında da yol göstermektedir.
Şimdi gelin hep birlikte Sun Tzu’nun söylemlerinin işletme yönetimi stratejileriyle de ne denli örtüştüğüne bakalım:
1- Liderlik

‘İnsanlara iyilik, adalet ve dürüstlükle muamele edip onların güvenini kazandığınızda, ordu bir düşüncede birleşecek ve herkes liderlerine hizmet etmekten mutluluk duyacaktır.’ Sun Tzu

Dengeli bir lider olun, karşınızdakini her zaman dinleyin ve öğrenin. İyi bir lider ihtiyaçlarını çalışanlarının ihtiyaçlarının geresinde bırakmalı, yıpranma ve yorgunluklarda daima birinci olmalıdır. Bu nedenle grubun odaklanması gereken vizyonda yer alan öncelikleri sürekli hatırlatın ve bunu sözlerle değil eylemlerle sergileyin.

2- Tehlikelerden korunmak ve olanaklardan yararlanmak için; güçlü ve zayıf yönlerini belirle

‘Başkasını ve kendini bilirsen, yüz kere savaşsan da tehlikeye düşmezsin; başkasını bilmeyip, kendini bilirsen bir kazanır bir kaybedersin; ne kendini ne başkasını bilirsen, girdiğin her savaşta tehlikedesin demektir. Savaşın beş kuralı vardır; ölçme, değerlendirme, hesaplama, kıyaslama ve zafer. Mevzi ölçmeyi, ölçme değerlendirmeyi, değerlendirme hesaplamayı, hesaplama kıyaslamayı, kıyaslama ise zaferi doğurur.’ Sun Tzu

Kuruluşunuzun iç ve dış çevresini bütüncül bir yaklaşımla incelemeniz mevcut durumu ve geleceği anlamanız için gereksinim duyduğunuz bilgiyi elde etmenizi sağlayacaktır. Bu nedenle bulunduğunuz pazarın sizden ne istediğini bilin, SWOT analizleri hazırlayın ve en önemlisi yaptığınız analizleri resmi araştırmalarla karşılaştırmayı ihmal etmeyin.

3- İlk defa yaparken ve her defasında doğru yap; hatayı düzeltmenin maliyeti daha yüksektir

‘Zoru henüz kolayken tasarla, büyüğü henüz küçükken yap. Dünyanın en zor işleri henüz kolayken gerçekleştirilmeli ve dünyanın en büyük şeyleri henüz küçükken yapılmalıdır. Bu nedenle bilgeler aslâ büyük olanı yapmazlar ve yüceliklerine bu yolla ulaşırlar. Sun Tzu

Ürün veya hizmet üretiminizde yaptığınız her türlü hata kalite maliyetini arttırıcı bir sebeptir. Araştırmalar göstermiştir ki hatalar önlenebilir ve hatayı önlemek hata yapmaktan daha ucuzdur. Bu sebeple herhangi bir hata oluştuğunda sorun müşteriye ulaşmadan kaynağında belirlenip kontrol altına alınmalı, hata oluşturabilecek bütün unsurlar denetlenmeli ve 5 kez neden 1 kez nasıl sorularıyla sorunların kök sebepleri tespit edilmelidir. Böylece yeniden işleme ve hurda maliyetleriniz en aza inmiş olacak bunların yanında hem müşteri memnuniyetsizliğiniz azalacak hem de ürün/hizmet güvenirliliğiniz artacaktır.

4- Pazarı savaşmaya gerek kalmadan kazan

‘Zaferi ancak görüş alanımıza girdiğinde görmek savaş ustalığının zirvesi değildir. Savaşı kazandıktan sonra herkesin ‘iyi’ demesi iyi değildir. Ayı, güneşi görmek keskin görüş olmadığı gibi, gök gürültüsünü duymak da kulak hassaslığını göstermez. Eskilerin akıllı savaşçı dedikleri savaşı kolay kazanandır. O nedenle iyi savaşçının zaferinin; ne şöhreti ne kahramanlığı olur. O zaferlerini hata yapmayarak kesinleştirir. Çünkü zaten yenilmiş bir düşman ele geçirilmiştir.’ Sun Tzu

İşletmelerin temel amacı hayatta kalmak ve gelişmek olduğundan pazarlarını yakalamaları gerekmektedir. Rakipleri ile girecekleri herhangi bir pazar mücadelesi aslında bir fiyat savaşıdır. Araştırmalar göstermiştir ki rakiplerin fiyat saldırıları en agresif tepkileri ortaya çıkarmakta ve pazarı kazançtan arındırmaktadır. Bu nedenle başarı için pazarı iyi bilin, önde olmak için yenilikleri takip edin, sizi tanımalarına imkan vermeden rakiplerinizi iyi tanıyın, rakiplerin zayıf noktalarından faydalanmak ve doğru zamanda kayıpları azaltmak adına gerektiğinde pazardan çekilmesini bilin.

‘Dövüş ustası olanlar öfkelenmezler, kazanma ustası olanlar korkmazlar, akıllılar dövüşmeden kazanır, cahiller kazanmak için dövüşürler.’ Sun Tzu

5- Sürekli iyileştirme

‘Beceriyle uygulanan dolaylı taktikler hava ya da yeryüzü gibi tükenmez; nehir ya da ırmakların akışı gibi durmaz; güneş ya da ay gibi yeniden doğmak için batar; dört mevsim gibi geri gelmek üzere gider.’ Sun Tzu

Aslında şöyle bir benzetme yapacak olursak Sun Tzu’nun Savaş Sanatındaki model şu şekildedir; durumun değerlendirilmesi, strateji ve hedeflerin formülasyonu, stratejilerin uygulanması ve stratejilerin kontrolü. Bu süreç bir bakıma işletmelerde sürekli iyileştirmeyi sağlayan Deming’in Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al döngüsünü hatırlatmaktadır. Sizler de işletmelerinizde sürekli iyileştirmeyi sağlamak için Kaizen, Toplam Kalite Yönetimi, Altı Sigma, Yalın Yönetim, Tam Zamanın Üretim ve Poka-Yoke gibi yöntemlerden faydalanın. Bununla beraber stratejik planlarınızı sürekli gözden geçirin, devamlı şekillendirin, değişen koşullara ve rakiplere göre sürekli konumlanın.

Görüldüğü üzere günümüzde dahi geçerli olduğunu gösteren Sun Tzu’nun stratejileri sadece ekonomi alanında değil aslına bakarsak siyaset, bilim, spor hatta kişisel yaşantımızda da kullanabileceğimiz birçok alanda yol gösterebilecek bir nitelik taşımaktadır. 

Umarım Sun Tzu’nun stratejileri sizlerin de dikkatinizi çekmeyi başarmış ve onunla tanışmaktan memnuniyet duymuşsunuzdur.

Son olarak Sun Tzu’ya ait şu sözlerle noktalayalım:

            Kazanç şu beş noktaya bakıldığında önceden görülebilir:
Savaşabileceğini ya da savaşamayacağını bilen kazanır.
Astı üstü tek yürek olan kazanır.
Hazırlıklı olup hazırlıksız olanı bekleyen kazanır.
Sayısal farkı değerlendiren kazanır.
Yetenekli komutanına hükümdarı karışmayan kazanır.